COMPETITIVE IMPROVEMENT PLANNING: USING ANSOFF’S MATRIX WITH ABELL’S MODEL TOINFORM THE STRATEGIC MA

El documento describe a través de casos y teorías las problemáticas del mundo real en las organizaciones, permite a los estudiantes aplicar las metodologías aprendidas en el análisis de casos presentando una visión a nivel corporativo del proceso de gestión estratégica.

Un plan de mejora competitiva diseñado para mejorar la ventaja competitiva, es el análisis a nivel SMP SBU. La decisión inicial debe seleccionar una estrategia de nivel empresarial - proveedor de bajo costo o proveedor diferenciado.

Dada una estrategia a nivel de negocios, el estratega utilizará una visión basada en recursos y el análisis de la cadena de valor para guiar el montaje de un conjunto de recursos y capacidades sobre la cual se puede construir un conjunto de competencias básicas para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Entonces, dada una ventaja competitiva, el estratega debe perseguir penetración en el mercado o el desarrollo del mercado como una forma de explotar la ventaja competitiva de la unidad de negocio al tiempo que mejora simultáneamente rendimiento de las ventas.

El siguiente es un método sistemático para el uso del SMP SBU para desarrollar estrategias diseñadas para producir una ventaja competitiva a nivel SBU de análisis. El objetivo último de la SMP es permitir a una empresa para seleccionar e implementar una estrategia que genera una ventaja competitiva.

Paso 1. Contexto histórico.

Crear un contexto histórico permite definir la cadena de valor de la industria, cómo la empresa llegó a estar en su actual situación de la competencia. La sección de concurso histórico se divide en tres partes con cada describe a continuación:

• La Definición de Negocio provee la misión estratégica o metas de la compañía

• La Evaluación del Estatus Competitivo usa la palabra de ventaja competitiva e implica la comparación de al menos dos entidades y describe cómo uno es mejor que otro.

• La historia es acerca de la compañía incluye una descripción general de la compañía en estudio

Paso 2: Análisis exógena

La sección de análisis identifica las condiciones exógenas, externos a la empresa, la ventaja competitiva. La identificación de tendencias es fundamental, debe predecir el futuro entorno externo y su impacto en la ventaja competitiva. La vista basada en recursos (RBV) paradigma se centra el análisis externo en las siguientes áreas:

• El análisis macro-entorno requiere una evaluación de esas amenazas que se originan a partir fuera de la empresa en el entorno macro. Esas fuerzas incluyen la macroeconómica, el gobierno y las fuerzas políticas.

• Análisis del entorno de la industria. Comienza con el modelo de ciclo de vida; esta será la fuente de oportunidades. Describir la cadena de valor del nivel de la industria e identificar las empresas clave en cada enlace. Por último, evaluar las amenazas inherentes a la industria que influyen en la competitividad de las empresas.

• Identificación rival estratégico. Este paso utiliza evaluaciones del estado de la competencia desde el paso 1 para determinar que las empresas poseen una ventaja competitiva, la paridad, y la desventaja.

Paso 3. Análisis Endógeno

Este integra el Análisis de Cadena de Valor. Esto a nivel de empresa, en donde se identifican aspectos específicos para el negocio de interés dado un modelo genérico con estas características de suma importancia: logística de operaciones, marketing, logística de salida y el servicio después de la venta. El análisis de ligamento define las competencias básicas, proporcionando el enlace entre el valor de los recursos de la cadena de valor, capacidad y ventaja competitiva.

Paso 4. Formulación Estratégica.

Esta incluye la evaluación de la efectividad organizacional, la identificación de áreas críticas y capacidades y Generar una lista de acciones críticas

Paso 5. Implementación de la Estrategia

Este paso consiste en evaluar las alternativas y recomendar un plan de mejora competitiva. Finalmente se debe indicar lo que se esperaba del análisis. Las reacciones de la industria y los resultados, y los planes de contingencia para hacer frente a dichas reacciones.